jueves, 23 de noviembre de 2017

Parecidos y diferencias de las generaciones X, Y y Z: así ven la vida y el trabajo

En un futuro próximo, tres de las generaciones más estudiadas de la historia convergerán en el lugar de trabajo al mismo tiempo: la generación X, nacidos antes de los años ochenta pero después de los baby boomers; la generación Y o millennials, definida en general como las personas nacidas entre 1984 y 1996; y la generación Z, que englobaría a las personas nacidas después de 1997, las siguientes en incorporarse al mercado de trabajo.
En una encuesta realizada a 18.000 profesionales y estudiantes de estas tres generaciones procedentes de 19 países, encontramos algunas diferencias importantes en sus aspiraciones y valores.

Esperamos que los resultados de esta encuesta, realizada por el Instituto de Mercados Emergentes INSEAD, Universum y la Fundación HEAD, sean de utilidad para las empresas que buscan retener, desarrollar y atraer a los trabajadores de estos grupos demográficos. Sin embargo, es importante mencionar que nuestros hallazgos son una instantánea de dónde se encuentran estos empleados en estos momentos; las necesidades y expectativas de los trabajadores suelen evolucionar a lo largo de sus carreras y esperamos que futuras encuestas actualicen la validez de nuestros resultados.

Ambición de liderar

Descubrimos que, en todo el planeta, convertirse en líder es importante para el 61 % de la generación Y, el 61 % de la generación Z y el 57 % de los encuestados de la generación X. Sin embargo, las respuestas variaron según el país. Por ejemplo, en los países nórdicos, los encuestados codiciaban significativamente menos los roles de liderazgo que sus homólogos mexicanos. Entre los encuestados de la generación Y, el 76 % de los mexicanos dijo que alcanzar una posición de liderazgo es importante frente a solo el 47 % de los noruegos. El 77 % de los profesionales estadounidenses de la generación Y consideró importante obtener un puesto de mando.
Las organizaciones deben tener en cuenta todas estas preferencias. Las empresas en mercados sin entusiasmo por el liderazgo, como Dinamarca, Suecia y Francia, donde solo el 56 % de los profesionales de la generación Y indicó que convertirse en líder era importante, tendrán más dificultades para ocupar sus puestos vacantes. En cambio, en países como México, Estados Unidos e India las empresas necesitarán encontrar formas de manejar las expectativas a la vez que ofrecen experiencia de liderazgo u otra motivación para los trabajadores más ambiciosos.
En general, los profesionales de la generación X y la generación Y están más entusiasmados con el coaching y la mentoría que implican los puestos directivos que con la mayor responsabilidad que suponen. Sin embargo, la generación Z cita niveles más altos de responsabilidad y libertad como atractivos del liderazgo.
Por países, los encuestados de la generación X en España destacaron la formación de otras personas como lo más atractivo del liderazgo, pero esta fue una prioridad menor para los encuestados de Alemania, Noruega, Dinamarca, Gran Bretaña y Estados Unidos, quienes pusieron las tareas desafiantes como el aspecto más atractivo.
Las preferencias de los hombres y las mujeres en cuanto al liderazgo también difirieron entre las distintas cohortes generacionales. Para la generación X, el 63 % de los hombres y el 52 % de las mujeres dijeron que era importante convertirse en líderes. Entre los profesionales de la generación Y y la generación Z, fue el 63% de los encuestados varones y el 61% de las mujeres. (Otras investigaciones también sostienen que las mujeres más jóvenes son tan ambiciosas como sus compañeros varones, pero que son las empresas quienes terminan con su entusiasmo). ¿Por qué? Nuestros encuestados ofrecieron diferentes respuestas. En general, las mujeres de la generación X tienen más probabilidades de disfrutar del trabajo desafiante que implica el liderazgo, así como de llegar a ser mentoras de otras personas. Las mujeres de la generación Y también anteponen la oportunidad de formar a otras personas frente a otras actividades. En cambio, las mujeres de la generación Z sentían que lo más atractivo de liderar es la responsabilidad que implica. Los hombres de todas las generaciones estaban más interesados en los futuros ingresos y un nivel elevado de responsabilidad.
Cuando preguntamos sobre los obstáculos para alcanzar una posición de liderazgo, el estrés echaba para atrás a los encuestados de la generación Z en países como Japón, Francia y Reino Unido. Lo mismo entre los profesionales de la generación Y, donde destacan los encuestados de EE. UU., Suiza y Finlandia también citan al estrés como el principal obstáculo. Los miembros de la generación X de todos esos países coinciden, pero alemanes, suizos y emiratíes de la generación X se mostraron más preocupados por la conciliación entre la vida profesional y la privada.
También encontramos que las mujeres, tanto desde el punto de vista geográfico como generacional, eran más propensas que el estrés les echara para atrás, a sentir que carecen de la confianza necesaria para liderar y a temer el fracaso más que sus colegas masculinos. Pero las mujeres también se preocupaban por cosas diferentes según en qué país trabajen. En China, las mujeres milénicas estaban más preocupadas por no poder encontrar las oportunidades de carrera necesarias para avanzar mientras que las de la generación X se preocupaban más por no poder disfrutar de su jubilación. Las dos generaciones compartían en cambio el temor a no encontrar el encaje entre su forma de ser y los puestos de trabajo disponibles. En los EE. UU., las mujeres mileniales se preocupaban más por no poder alcanzar sus objetivos profesionales. En Suecia, por su parte, les preocupaba el exceso de trabajo.
Comprender las diferentes preocupaciones que frenan a las mujeres en un plantilla global será crucial para las empresas. La mayoría de las multinacionales tienen programas de integración a nivel mundial y regional, pero rara vez lo adaptan a la realidad cultural y social de cada país. Sin embargo, las motivaciones de las mujeres en China difieren enormemente de las de la India. Para abordar e incluir estas diferencias, es posible que haya que diseñar y personalizar los programas de liderazgo para cada país.

Ambición emprendedora

Hemos encontrado un gran interés por el espíritu emprendedor en las tres generaciones estudiadas. Nuestros resultados muestran que uno de cada cuatro estudiantes (generación Z) estaba interesado en iniciar su propio negocio.Entre los que ya forman parte del mercado de trabajo (profesionales de la generación X y generación Y), uno de cada tres anhelaba ser emprendedor. Los profesionales de la generación Y en México (57 %) y los Emiratos Árabes Unidos (56 %) fueron los más interesados en crear su propia empresa.
A la pregunta de si querían trabajar para una empresa internacional o crear la suya propia, los encuestados de la generación Z apostaron por una empresa internacional. Los profesionales de la generación X y la generación Y prefirieron comenzar su propio negocio. Solo el 27% de los profesionales de la generación Y en México declararon querer una carrera en una empresa internacional. En la India, el 43 % de la generación X quería crear su propia compañía y el 25 % trabajar para una empresa internacional.
La lectura de estos datos revela que los directivos deberían tener en cuenta el "intraemprendimiento" como una forma de mantener a las personas interesadas en emprender cerca de la compañía; dar a los trabajadores la oportunidad de trabajar en proyectos start-up dentro de la empresa.

Confianza en la tecnología

Cuando preguntamos qué tecnologías podrían revolucionar el trabajo en la próxima década, nos enteramos de que la generación Z estaba más entusiasmada con el potencial de la realidad virtual (RV), sobre todo en países como México y Singapur y menos en otros como la India. Los profesionales de la generación Y también señalaron la RV como la tecnología que con más probabilidad revolucionará su trabajo en los próximos diez años por delante de los wearables, nuevas herramientas de gestión de proyectos y las videoconferencias. Las empresas podrían considerar por tanto la realidad virtual como una herramienta para reclutar a estos grupos de trabajadores.
La generación X, por otra parte, creía que la realidad virtual no impactaría realmente en su trabajo. La generación posterior a los baby boomers se mostró más entusiasmada por las herramientas de gestión de proyectos. En países como Alemania, Japón y Rusia, además, también veían con buenos ojos la computación en la nube y el aprendizaje en línea.
También preguntamos si los encuestados consideraban que la tecnología les ayudaba o les impedía trabajar. Los profesionales de más edad (la generación X) la veían como un obstáculo en Reino Unido, Suecia y Noruega. Sin embargo, fue considerada de gran ayuda en Dinamarca, Suecia y México. Entre los encuestados de la generación Y, los participantes de México, Suecia y Alemania la percibían de manera más favorable. Los estudiantes de la generación Z en Alemania, Japón y México también consideraron que la tecnología era útil. Por el contrario, los estudiantes de China, Estados Unidos y Canadá tenían más probabilidades de ver la tecnología como un impedimento para su trabajo.
Aunque cada cohorte quiere cosas muy diferentes de la tecnología, tanto los trabajadores jóvenes como los mayores están de acuerdo en que las capacidades digitales de sus organizaciones no están a la altura. Más del 70 % de los profesionales de la generación X y la generación Y pensaban que las capacidades digitales de sus empleadores son importantes, pero solo alrededor del 40 % de los encuestados de ambas generaciones calificaron como "altas" las capacidades digitales de sus empresas.
Por último, más del 70 % de los encuestados de todas las generaciones dijo que los acuerdos de trabajo flexibles suponen una oportunidad importante para su vida laboral en los próximos 10 años. Los suizos de todas las generaciones destacan la flexibilidad como una excelente oportunidad. Lo mismo que los singapurenses de las generaciones X e Y (los singapurenses de la generación Z optaron primero por los espacios de trabajo flexibles). Los encuestados chinos y japoneses estaban entusiasmados con las oportunidades de trabajo en el extranjero y el trabajo con clientes y compañeros de otros países.

Formación

Los encuestados difirieron en sus preferencias por la capacitación laboral. Cuando se les preguntó si harían un curso en línea si se lo ofreciera su empleador, el 70 % de los encuestados de la generación Z dijo que sí, en comparación con el 78 % de los profesionales de la generación X y el 77 % de los profesionales de la generación.
Ante la posibilidad de elegir entre un curso en línea y uno en persona, el 69 % de los alumnos de la generación Z eligieron un programa presencial, en comparación con solo el 13 % que eligió uno virtual. Fueron los de la generación X los que más se centraron en la formación por internet, con un 25 % de los encuestados que eligieron esta opción. El 21 % de los profesionales de la generación Y también dijo que prefería la capacitación en línea frente a la enseñanza presencial.

Encaje cultural

A todas las generaciones les preocupaba si sus personalidades encajaban con el lugar de trabajo (el 50 % de los encuestados de las generaciones Z e Y y el 40 % de los encuestados de la generación X). Los milenials japoneses (66 %) y españoles (57 %) estaban más preocupados por encontrar una empresa en la que encaje su forma de ser; esto se observó también entre los japoneses de la generación Z (60 %) y también en los franceses (64 %).
Los japoneses, daneses e indios de la generación X también destacaron el encaje con la empresa como una prioridad importante. Pero lo que más molestó a la generación X en general fue no poder disfrutar de la jubilación (sobre todo en Reino Unido, Estados Unidos y España), quedarse estancado sin oportunidades y perder la seguridad laboral.
En resumen, las empresas y sus directivos necesitan entender las diferentes preferencias entre estas cohortes generacionales para poder tomar mejores decisiones sobre el desarrollo del liderazgo, la tecnología, la capacitación y la cultura de trabajo.
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