Cada vez que una de mis hijas, cuando eran pequeñas, recibía de sus abuelos una tarjeta de cumpleaños o de vacaciones con 20 dólares en ella, yo prometía en silencio que finalmente llegaría a abrirles una cuenta de ahorros en nuestro banco para que pudieran empezar a comprender las virtudes de ahorrar y la acumular intereses. Meses más tarde me tropezaba con el dinero olvidado, todavía dentro de la tarjeta, que había guardado en un bolso o en un cajón del escritorio. Abrir una cuenta para un niño es una molestia. Saldos mínimos, prácticamente sin intereses. No estaba segura de que valiera la pena.
Durante un escaso tiempo, mi esposo y yo llegamos al extremo de establecer un "Banco de Papá" simbólico para que pudiéramos, al menos, demostrar el poder del interés compuesto. Cada mes abonábamos su paga a la cuenta y hacíamos una gran demostración del cálculo de los intereses que habían devengado. Sin embargo, tuvimos que pagar un tipo de interés muy superior al que pagaban los bancos reales. Se volvió aburrido rápidamente. Y después de un tiempo, dejamos de jugar al Banco de Papá y no hicimos nada.
No sorprende que muchas personas hayan renunciado a las cuentas de ahorros. Durante décadas, los bancos tradicionales han dejado claro que el segmento de los individuos de "bajo patrimonio neto" que querían cuentas de ahorros sencillas era indeseable. No eran rentables en los modelos de negocio existentes. Así que los bancos hicieron todo lo posible para apartarlos: exigir saldos mínimos, cobrar comisiones por cada servicio concebible e imponer sanciones por cualquier violación de las "reglas". Los bancos vieron poco beneficio en alentar a la gente común a ahorrar.
Entonces entró en escena ING Direct, que miraba el mercado a través de una nueva óptica. Había muchas personas como yo para las que ahorrar dinero en pequeños incrementos no era la razón principal para abrir una cuenta para los niños. Quería sentirme como un buen padre al ayudar a mis hijos a entender el poder de ahorrar para lograr objetivos. Pero sin buenas opciones para hacerlo, terminé por no hacer nada, lo que el profesor de Harvard Business School Clayton Christensen llama "no consumir". Pero como observa Christensen, encontrar focos de no consumo es una gran oportunidad para la innovación.
Al enfocarse en lo que personas que, como yo, intentaban lograr con una cuenta de ahorros (la "tarea que hay que hacer"), ING Direct vio potencial donde otros bancos vieron bajos márgenes de ganancias. La compañía creó una oferta increíblemente sencilla: algunas cuentas de ahorros, un puñado de certificados de depósito y fondos mutualistas. Las cuentas de ahorros no tienen depósitos mínimos, cualquiera puede abrir una cuenta con un solo dólar si lo desea. Es rápido, conveniente y más efectivo que meter en un cajón billetes de 10 y de 20 y olvidarnos de ellos, o calcular tasas de interés demasiado altas en el Banco de Papá. Gente como yo "contrató" al banco para un trabajo muy específico: ayudarnos a sentirnos como buenos padres demostrando a nuestros hijos el poder del ahorro.
Al crear ofertas que se dirigen a las "tareas que hay que hacer" de los consumidores, ING Direct se convirtió rápidamente en el banco de mayor crecimiento rápido en los Estados Unidos. Los bancos tradicionales deberían haber tenido todas las herramientas para crear nuevos productos para los consumidores que se sentían frustrados con sus opciones, pero se centraron en segmentar a los clientes más o menos en "ricos" o "no valen la pena". En 2012 ING Direct fue vendido a Capital One por 9.000 millones de dólares (7.500 millones de euros). Mis hijas, ahora adolescentes, son expertas en manejar sus propios ahorros en una cuenta de Capital One y finalmente siento que he completado la misión que tenía la intención de llevar a cabo hace tantos años.
Con demasiada frecuencia las organizaciones son miopes. Sólo buscan crecer en la base de clientes a los que ya sirven, pero, al buscar a los no consumidores y explorar lo que están tratando de lograr (en lugar de centrarse en sus características personales, patrones de compra o preferencias de productos), las organizaciones pueden descubrir un potencial nuevo crecimiento.
Encontramos otro ejemplo en la Universidad de Southern New Hampshire (USNH), que también se analiza en este reciente artículo de Christensen (soy coautora del artículo). El rector de la USNH, Paul Leblanc, fue el encargado de dirigir la universidad durante la recesión de 2008, cuando su crecimiento parecía sombrío. Setenta años después de su fundación, la universidad era relativamente desconocida y los números de matriculados no se habían movido en décadas.
¿De dónde se suponía que vendría el crecimiento? No se puede crear crecimiento de la nada. ¿O sí se puede?
Cuando LeBlanc transformó el problema de competir por los aspirantes habituales (adolescentes graduados) en la oportunidad de atraer a los millones de aprendices vocacionales (estudiantes en línea que buscan obtener un título o profesionales que quieren desarrollar sus habilidades) que deciden no hacer nada, el paisaje de repente se volvió mucho más fértil. En vez de luchar en la batalla frente a competidores establecidos desde hace mucho tiempo, LeBlanc se dio cuenta de que la USNH podía atraer a un segmento muy diferente de aprendices adultos con una tarea distinta que hacer y una necesidad desgraciadamente insatisfecha.
Para la USNH, la clave era pivotar de una visión tradicional del mercado de "líneas de productos" a una perspectiva de tareas que hay que realizar. Ese cambio marcó la diferencia. En lugar de continuar con el abandono de su división de aprendizaje a distancia, la universidad ha invertido en ella para apoyar las metas de los estudiantes de mayor edad que quieren obtener un título desde la comodidad de la mesa de su cocina, después de que los niños se hayan ido a la cama, o de madrugada antes de salir a un largo día de trabajo. Esto significó cambiar todo: desde la forma en que la USNH responde a las solicitudes de interés (el objetivo es hacerlo en cuestión de minutos) hasta la velocidad con la que reúne los paquetes financieros y determina los créditos, pasando por la flexibilidad que dan los profesores para completar las tareas.
Innovar bien no tiene por qué ser una tirada de dados. Cuando se explora a fondo lo que los consumidores están tratando de lograr, puede aparecer una oportunidad donde ninguna parecía posible. Con ese cambio de perspectiva, a menudo se puede predecir, con confianza, qué productos o servicios es probable que los consumidores contraten para realizar su tarea pendiente.
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